辦公室的木桶理論

已安排最適合又最有能力的下屬去領導部門，為何仍不足夠？表面上看似足夠，只要你真的下放權力，他又在遇到解決不了的問題時，懂得第一時間找你商量。但這只保證在日常運作中不會出差錯而已。若要該部門有所發展，又或從公司的長遠發展軌道上看，單看有多少優秀員工是不夠的，還需要看表現差勁的員工。

一隻木桶能裝多少水，其決定因素不是看它有多少塊最長的木板，而是看最短的那一塊。因縱使你的木桶有多大多長，只要其中一塊木板不及其他的長，那麼水便會從這最短處流走，就算其他木板有多長也沒用。你以為自己有十個優秀員工，但許多時問題都是出在細小環節上，一個你從不以為會出錯的地方。

把它應用在管理學上，結果顯然易見。

縱使我有很多得力助手（長木板），但整個部門（水桶）中，只要有一個差勁的員工（短木板），這樣他便會妨礙整體員工的工作表現（木桶的容量下降）。所以優秀企業有一套機制去解決這問題：一是培訓；二是淘汰。美國有很多大公司，每年做員工評核時，都會要求部門主管把員工中被評為最差的百分之五撤換，年年如是。這樣部門才有活力，公司才可以不斷發展。

不過，美國公司每年花在員工培訓方面的預算亦多，這樣對未達標的員工較公平。況且招聘一新員工的成本，定比培訓一個未達標的員工貴，而且新請的未必一定能適應公司的要求和文化。在華資企業工作時，培訓經費少，卻有表現不理想的員工，我的做法是把他們調往不同部門工作，從而找出適合他們的工作，亦讓不同主管去訓練他們。

換一塊木板容易，找回一個適合的員工卻很難，最有效的方法是設法加高最短木板的高度。

（本欄逢周四刊登）